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史宪文教你创新通法运用要领 2009-07-24

标签：史宪文 wbsa 商务策划

这是世界商务策划师联合会WBSA主席、一代策划宗师史宪文教授的手笔，大家分享：

　　创新通法是创新方法中“辈分”最高的，但其运用要领与专法、特法是一样的。所以，本节只探讨创新方法的运用要领。

　　创新方法的运用要领与策划的使命有着密切的关系，策划使命不同，创新方法发挥作用的方式也不同。

　　策划的使命主要有四种类型：变通型、变革型、改进型、引发型。

　　所谓“变通型”的策划是指策划的某些要素不可行，导致策划整体不可行，则需要引入创新方法，把不可行的要素变得可行，从而使整个策划变得可行。这是“天堑通途”式的策划使命，所以称之为“变通型”。如第八节介绍的《菜刀与火柴盒》案例，原菜刀销售模型只是“促销广告”一个要素不可行，传统的宣传手段成本高，送达客户不准确，而与火柴盒捆绑连接，则成本低，送达客户比较准确，由原来的不可行变成可行。

　　对于变通型策划，以《菜刀与火柴盒》为例，创新方法运用要领如下：

　　首先，确定传统策划模型。尽管传统的方案已被证明行不通，但还是要忽略行不通要素，忽略自身条件的不足，客观地、不受现实困扰地展现传统思维模型。也就是说，以前怎么卖菜刀，现在还是从这个传统策划模型开始。

　　其次，确定不可行的要素。具体指出哪些要素不可行，分析出不可行的原因。也就是说，确定“促销广告”这个要素是不可行要素。

　　第三，尝试引入创新方法。即针对不可行的要素，尝试使用创新方法。若使用创新通法，则可逐个尝试。也就是说，针对“促销广告”这个要素逐个使用创新通法尝试。当发现在消费日用品时，客户对价格特别敏感，且容易相信别人的消费决策，跟着别人的消费感觉走，所以，可尝试运用重点法和捆绑连接法。

　　第四，创新方法精神传递。一旦某个创新方法产生了突破效果，则将这个创新方法的精神传递到策划模型中的所有要素中去。也就是说，一旦发现与火柴盒捆绑连接有突破，就把捆绑连接法的精神传递到所有其他要素中去。

　　第五，重新整合策划模型。把接受了创新方法精神的各个要素再次整合为一体，考察各个要素之间的逻辑关系，考量它们之间是否和谐，若和谐，则结束策划思维，若不和谐，则以这个新的模型为基础，返回第二步继续进行。我们试设想，一旦火柴厂家不予配合，这时，尽管策划方案还是不可行，但对于使用捆绑连接法变通“促销广告”已有了新的认识，可否寻找其他日用品捆绑连接？可否应用逆向法，主动地帮助其他日用品厂家宣传，反过来实现捆绑连接？

　　“变通型”属于基本型，即其他类型都要涉及变通型的创新方法引入过程。

　　所谓“变革型”策划是指原策划思维模型已整体不可行，重新更换策划思维模型，以求实现脱胎换骨式的变革。这是“起死回生”式的策划使命，表现为放弃过去所有努力，推倒重来。例如，第十节介绍的《软件产品与媒介服务》案例，软件销售策划模型已经完全不可行，只能换成融资策划模型。

　　对于变革型策划，以《软件产品与媒介服务》为例，创新方法运用要领如下：

　　首先，引入回避法思维。透过原始策划模型，深入审视策划真正的目的，回避原课题，围绕着策划真正的目的，确立新的策划模型。刘记软件公司已经没有销售软件的市场条件（权威的教育部门不再支持），也不具备自行开发中小学市场的实力（后续资金缺乏）。考查其原始策划的真正目的是收回研发资金，不难发现，融资策划模型可以实现其策划目的。

　　其次，引入移植法思维。移植类似产品的融资经验与原理，使融资模型要素具体化。不难发现，软件也是媒体，媒体广告发布权融资模型适合教学软件融资情况。

　　第三，变通新模型至可行。在新的模型基础上，按照上述介绍的“变通型”策划使命，开发出新的策划模型。

　　可见，“变革型”策划必须先行使用回避法、移植法。

　　所谓“改进型”是指原策划模型可行，但发现某些要素有改进的可能，使用创新方法改进某些要素，使策划模型优化。这是“锦上添花”式的策划使命，目的在于自我挑战，实现自我超越。例如，第八节介绍过的《书香园开盘与高考发榜》案例，若书香园开盘不与高考发榜相捆绑连接，原策划方案也是可行的，而捆绑了高考发榜，则效益更好。

　　“改进型”策划的创新方法运用要领是：对所有策划思维要素都加以怀疑，把所有要素都视为不可行，假设所有要素都有创新改良余地，分别按照“变通型”运用创新方法。

　　所谓“引发型”是指以创新方法寻找商机，将寻找到的商机与自身条件进行联系，以期创造全新的策划模型，形成全新的策划方案。这是“异想天开”式的策划使命。例如，第一节介绍的《一棵希望树》案例，并非果园经营不下去了，而引入创新，也不是为了改良果园经营而引入创新，而是受“拥有一片美国”的策划启发，移植了“拥有一片美国”的策划模型，新建果园，把农业与文化两个产业融合为一体，实现了超出传统果园的效益。

　　在“引发型”策划使命下，创新方法是先行的。策划者往往对个别策划方法具有倾向性，例如，《一棵希望树》的策划者倾向于运用背景转换法，他会把任何具有全局性的重大事件当成背景去结合考虑，他会从希望工程即将结束海外募捐的事件中思考背景的力量，考量此背景的文化价值，当“拥有一片美国”案例获得某种成功后，移植法又发生了作用，移植“拥有一片美国”原理，形成策划模型，运用背景转换法将这个策划模型具体地落实到现实背景中，形成《一棵希望树》的策划方案，进而促成了果园项目。我们经常讲的“神来之笔”，多是指“引发型”策划。

　　职业者会经常担负“变通型”策划使命，一两次变通成功，便会形成策划兴趣，积累创新方法，形成带有创新体验的工作经验。这个经验会使人经常以固有的策划模型看待工作中出现的问题，自觉地担负起“变革型”策划使命，一旦发现自己的策划模型可替代别的策划模型，就会产生极大的策划热情。自己在“变通型”策划中所掌握的创新方法一旦在“变革型”策划中再次成功地发挥了作用，便会对积累的创新方法格外信任，常常不自觉地运用已积累的创新方法看待所有的策划模型，即使对日常得心应手的工作，也要尝试引入创新方法，探索改进工作的可能性，自觉地担负起“改进型”策划使命。长期运用某个创新方法取得成功，围绕着这个创新方法形成了经验群，凡是与经验相关的事物，都会引发对创新方法的运用尝试，一旦创新方法尝试合乎现实条件，便自觉地担负起“引发型”策划使命。

　　习惯成自然。调查中发现，人们使用某个创新方法取得了成功，再次策划时就会倾向于首先尝试这个创新方法，这是利益鼓励和驾轻就熟的心理现象。当一个创新方法使用频率特别高，取得成功的次数又特别多的情况下，这个创新方法就很容易成为判断原则——总是把是否能否利用某个创新方法作为策划任务取舍的首要条件。我们把这种现象称为创新固化。严重的固化，会形成“为创新而创新”的心态。例如，策划师多次使用背景转换法取得了成功，便形成了背景转换法固化，每当遇到策划任务时，首先尝试能否有背景可利用，若没有可利用的背景，应用不了背景转换法，就倾向于放弃该策划任务。

　　上述讲的是微观固化现象。从宏观上看，也有这种固化现象。

　　在二十世纪七十年代之前，从人性出发决策市场经营，是一种百试百灵的创新思维方法。由于不断地成功鼓励，企业家们干脆把“以人为本”作为一种判断原则。

　　创新的固化，使某些创新方法失去了相对新颖性，退出了创新，加入到了判断原则范畴。所以，创新固化是人类思维进步的里程碑，表明人类主观行为更加符合客观规律。每当人类对创新有所固化，社会就向前进一大步，而从此以后，新的挑战与新的机遇纷呈，人类还需创造更新的思维方法，或者沿着固化的创新方法向更为精密的方向发展。例如，在“以人为本”的环境下，WBSA开发了知本技术，反过来，这种知本技术又把人性化思维延伸到了知识层面，形成新的创新思维方法，这种新的思维方法，在被全人类掌握之后，可能在未来的某一个时刻固化为“以知为本”，那时，在崭新的时代里，还会有新的创新思维方法出现。所以，我们说，创新无止境。

　　人类对创新的热情是与生俱来的，运用创新方法的实践热情不必号召，只要有机会，人们总会尝试创新，以证明自己。我们崇尚打造学习型组织，其中一个重要目的就是形成创新的氛围，使更多的员工敢于创新、善于创新、乐于创新，一个人人都能自觉地担负起“变通型”、“变革型”、“改进型”、“引发型”策划使命的队伍，其执行力是不可阻挡的。

　　十个创新通法是创新专法与特法的根本，我们掌握了创新通法，就可以运用创新通法来进一步地转化出创新专法和特法。例如，在人力资源管理和企业文化培育中，运用重点法，可能转化成“榜样带动法”，“重点法”与“榜样带动法”表述不同，但两个方法的本质是一致的。理论要与实际相结合，反映到创新上，就是把创新通法转化成自己工作领域中的创新专法，转化为具体工作岗位上运用的创新特法。

　　我们在第一章讲述了世界策划思想发展的历史进程，认识到了策划“位”的飞跃，“管理智慧”成为策划的新使命，在第二章讲述了开发智慧和管理智慧的通用思维模型，分别讲述了思维模型中的十个要素，在本章就十个要素中的最重要要素——创新方法中的“十个通法”进行了系统阐述。至此，我们应对现代策划思维模型有了全面的认识。

　　我们都希望在策划思维和创新通法的帮助下，能够担负起“变通型”、“变革型”、“改进型”、“引发型”策划使命，甚至能达到专业策划师的水准，成为管理企业智慧的战略性人才。这就需要从基本功练起。策划的基本功是“听话”，即通过领悟在别人的讲话中所反映出来的策划思维模型（脑图），来修炼自己的策划思维。下一章我们将进行“脑图”训练。